Jumia può essere l’Amazon dell’Africa abilitando l’e-commerce di terze parti

Già nel 2012, quando è stata lanciata per la prima volta, l’obiettivo a lungo termine di Jumia era quello di diventare il principale operatore di e-commerce del continente.

Si è posta questo obiettivo, come fanno le tipiche piattaforme di e-commerce: acquisire un vasto inventario, costruire magazzini e puntare a guidare le vendite online sulla base della promessa di facilità e convenienza.

Infatti, uno dei primi passi dell’azienda è stato quello di assumere account manager incaricati di far crescere la propria base di inventario in una gamma diversificata di categorie, dai telefoni cellulari e l’elettronica alla moda, alla bellezza e all’assistenza all’infanzia.

Se i clienti volevano acquistarlo, Jumia – spesso chiamata Amazon of Africa – voleva essere in grado di venderlo. Era simile al modo in cui Amazon stessa ha iniziato prima con libri e CD e poi, alla fine, un Amazon di quasi tutto.
Ma un’IPO da un miliardo di dollari e quasi un decennio dopo, Jumia sta ora inseguendo ambizioni leggermente diverse. Invece di costruire un business basato sull’impegno diretto nell’e-commerce con la vendita al dettaglio di un vasto inventario, Jumia si concentra ora principalmente sull’e-commerce abilitante per gli altri operatori in Africa.

Il primo segnale del cambiamento del modello di business di Jumia è arrivato nel 2016, quando il suo stock interno è stato ridotto e sostituito in gran parte con un marketplace per i fornitori.

Dopo aver investito nel marketing e nella costruzione del suo marchio, Jumia ha iniziato a concedere in locazione essenzialmente immobili digitali, consentendo ai venditori indipendenti di vendere articoli sul suo sito web, guadagnando al contempo una commissione sulle vendite. La messa a punto ha visto Jumia ridurre in modo significativo il rischio sottostante di mantenere le scorte, democratizzando al contempo la sua catena di fornitura.

La proposta si è rivelata interessante anche per i venditori che hanno visto il merito di attingere alla consolidata struttura di e-commerce di Jumia, dal suo mercato online alla sua rete di consegna e stoccaggio. Necessità che guida la creatività

I cambiamenti del modello di business di Jumia sono stati il frutto di dolorose lezioni tratte dalla sua esperienza di leader dell’e-commerce nel continente.

Una delle sue più grandi scoperte iniziali è stato il deficit di fiducia tra i clienti, che ha fatto sì che vendere il sogno dell’e-commerce fosse più difficile di quanto ci si aspettasse.

Con le abitudini di acquisto dei clienti che favorivano la vendita al dettaglio offline rispetto all’e-commerce e la preferenza per i contanti rispetto ai pagamenti digitali, il primo compito dell’azienda, insieme alla concorrenza, è stato quello di progettare un cambiamento nel comportamento degli utenti.

L’azienda ha tentato di farlo costruendo delle soluzioni al classico modello di e-commerce. Ad esempio, la preferenza per i pagamenti in contanti ha visto Jumia adottare un modello “pay on delivery” che permetteva ai clienti di ricevere ed esaminare gli articoli consegnati prima di pagare. Ma questo si è scontrato con i suoi stessi problemi con personaggi sgradevoli che ne approfittavano per organizzare furti di fattorini, tra cui una tragedia che ha conquistato i titoli nazionali.

Nei casi in cui i clienti sceglievano di pagare online, la inaffidabilità dei pagamenti digitali in Nigeria significava che le transazioni online avevano le stesse probabilità di fallire quanto il loro successo.

E quando tutti questi ostacoli sono stati superati, c’è stata anche la difficoltà di effettuare consegne efficienti in città africane congestionate con sistemi di gestione degli indirizzi limitati. La risposta è stata quella di costruire soluzioni interne dal basso verso l’alto.

Per risolvere le difficoltà di pagamento online dei clienti, Jumia ha costruito e lanciato JumiaPay, un servizio di pagamento esclusivo per il suo mercato. Nei mercati con scarsa penetrazione delle carte di credito (al di fuori del Sudafrica) e persino con una bassa penetrazione delle carte di debito, consentire pagamenti digitali flessibili è fondamentale per il successo di qualsiasi operatore di e-commerce.

È anche la ragione per cui le startup fintech sono state parte vibrante dell’ecosistema tecnologico africano per contribuire a risolvere l’opportunità multimiliardaria di consentire l’inclusione finanziaria.

A testimonianza della crescente adozione del JumiaPay da quando è stato lanciato, il 34,1% degli ordini Jumia nel terzo trimestre del 2020 è stato pagato per l’utilizzo del servizio di pagamento interno. E, per ovviare alle difficoltà logistiche, Jumia ha anche allestito 1.300 stazioni di consegna e ritiro per facilitare i problemi di consegna dell’ultimo miglio, una rete di oltre 300 corrieri partner e una tecnologia proprietaria per tracciare i percorsi di consegna ottimali e le giacenze.

Fornitori terzi

Dopo un decennio di risoluzione delle sfide operative che affliggono l’e-commerce nei mercati africani e la costruzione di infrastrutture, Jumia sta ora spostando la sua attenzione sull’outsourcing di queste soluzioni.

Dopo essere stati esclusivi per i propri fornitori e utenti del mercato, JumiaPay e Jumia Logistics sono destinati ad essere aperti [a operatori di e-commerce di terze parti.

Mentre JumiaPay probabilmente si spinge verso una quota di mercato con un pool sempre crescente di operatori fintech concorrenti in tutto il continente, lo spin-off del suo braccio logistico potrebbe vederlo diventare rapidamente un leader di mercato in vari paesi, dato quanto la logistica e la consegna dell’ultimo miglio rappresentino un problema per molti altri piccoli e grandi operatori di e-commerce.

Con operazioni in 11 paesi africani, non ci sono altri operatori di e-commerce focalizzati sull’Africa che possano vantare la conoscenza operativa panafricana di Jumia nel continente, il che lo rende un’opzione interessante per i piccoli operatori che cercano di collegarsi alla sua rete. Naturalmente, la mossa di Jumia è tutt’altro che altruista.

Una lunga storia di enormi perdite significa che la leadership dell’azienda è sempre più focalizzata a guardare oltre l’e-commerce come offerta principale.

Nell’ultimo raporto dell’azienda, Antoine Maillet-Mezeray, il direttore finanziario di Jumia ha detto che l’azienda “diversificherà ulteriormente” i suoi flussi di entrate massimizzando le vie di monetizzazione “non sfruttate”.

“I pagamenti e la logistica sono storicamente l’infrastruttura di base che sostiene la crescita del mercato. Tuttavia, questi asset hanno un enorme potenziale di crescita a sé stante al di là della portata di un mercato di e-commerce”, ha detto Maillet-Mezeray.

E così, l’evoluzione decennale di Jumia passa pienamente alla fase successiva. Originariamente posizionato come un colosso dell’e-commerce focalizzato sul retail, simile al posizionamento originale di Amazon, Jumia si è trasformato in un facilitatore B2B (business to business) di e-commerce di terze parti attraverso il suo marketplace, il servizio di pagamento e la rete logistica.

Ma per molti versi il soprannome “Amazon of Africa” è ancora rilevante per il viaggio di Jumia. Amazon notoriamente ha accumulato perdite per i suoi primi 17 trimestri come società pubblica e anche dopo essere diventata redditizia ha fornito agli investitori solo un modesto ritorno per molti anni. Ma oggi il suo braccio più redditizio è la sua attività B2B Amazon Web Services che ospita molti clienti importanti tra cui Netflix, LinkedIn e Twitch.

Mentre le perdite di Jumia iniziano a ridursi, è un percorso su cui la leadership dell’azienda sembra essersi avviata.

Con il business che continua a concentrarsi sulle commissioni dei fornitori e sui ricavi da adempimento che ora rappresentano il 70% delle entrate del mercato, i ricavi di prima parte (cioè i ricavi da merce acquistata e venduta da Jumia) sono calati del 53% su base annua nel terzo trimestre del 2020.

Il forte calo non è stato casuale: “Ciò è stato in linea con la nostra strategia di ridurre le vendite in prima persona, poiché ci concentriamo sulla gestione di un modello di mercato asset light, in cui i venditori terzi offrono ai consumatori una gamma di prodotti e servizi in espansione”, si legge nel rapporto sugli utili.

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